5. Styrning och ledning
I denna del kommer nyttorealisering att sättas i ett sammanhang. Information gällande hur det kan fungera i praktiken kommer att lyftas, då med styrning och ledning i fokus.
Nyttorealisering i ett sammanhang
Många offentliga organisationer har länge gjort bedömningar inför beslut om investeringar. I dessa bedömningar har uppskattad nytta ställts mot en uppskattad kostnad för förändringen. Men det har inte alltid gjorts strukturerat, systematiskt och löpande, till exempel när det gäller it-investeringar. Det kan ha bidragit till att många och kostsamma it-projekt inte lyckats leverera förväntade nyttor till en uppskattad kostnad.
Verksamheten i de flesta organisationer kan delas i två huvudkategorier - löpande verksamhet och förändringsverksamhet. Nyttorealisering är ett koncept som kan tillämpas på både löpande verksamhet och förändringsverksamhet.
Löpande verksamhet
Löpande verksamhet är upprepningsbar, med fördefinierad input och förväntad output. I löpande verksamhet är det önskvärt att arbeta med mindre och ständiga förbättringar.
Förändring är en del av ledaransvaret i den löpande verksamheten. Normalt fokuserar lednings- och styrningsprocesser på att mäta resultaten av aktiviteter som är av typen löpande verksamhet. Det brukar även kallas prestationsmätning. Detta kan göras i någon form av balanserat styrkort eller med liknande koncept som innebär att man följer olika indikatorer eller mått.
Förändringsverksamhet
Förändringsverksamhet har för avsikt att göra större förändringar i den löpande verksamheten. Nya krav från omvärlden innebär att förändring och utveckling behöver ske konstant och vara en del i det löpande arbetet. Det kan exempelvis handla om förändrade behov som kräver nya arbetssätt. Förändringsverksamhet styrs ofta med hjälp av koncept som portföljstyrning och programstyrning och målen för dessa aktiviteter uttrycks ofta som nytta, effekt och effektmål.
Nyttorealisering binder ihop strategisk styrning och förändringsinsatser
Nyttorealisering ska vara som en röd tråd som binder ihop den strategiska styrningen med verksamhetens förändringsinsatser. Detta synsätt kan även tillämpas på uppdrag mellan organisationer. Den strategiska styrningen består då av flera organisationer som tillsammans styr en större förändringsinsats mot gemensamt uppsatta mål och förväntad nytta.
Strategisk nivå – vart vill vi
De flesta organisationer har någon form av målstyrning. Målen anger hur man vill bedriva sin verksamhet och hur man vill att organisationen ska prestera på längre sikt. Det kan gälla hur organisationen ska uppfattas av sina intressenter, vilken kvalitet det ska vara på service, tjänster och produkter samt hur verksamheten ska bedrivas effektivt.
Organisationens mål arbetas fram genom att diskutera en lämplig ambitionsnivå utifrån uppdrag och vision, vilka behov och krav som omvärlden har samt utifrån hur det faktiskt går i verksamheten i dagsläget.
Det är först när målen är tydliga som en strategi kan tas fram, det vill säga en beskrivning av hur organisationen ska agera för att nå de uppsatta målen. Genom att utgå från ”nuläget”, så kan man identifiera vilka förändringar som behöver göras för att nå målen. Detta förändringsbehov är det som driver verksamhetens utveckling framåt. Det kan innebära nya arbetssätt, förändringar i attityd och värdegrund, en ny organisation eller nya tekniska lösningar.
För att visuellt tydliggöra kopplingen mellan organisationens mål och de aktiviteter som bör ske för att utveckla densamma, kan man använda en effektkedja.
Taktisk nivå – att göra rätt saker
På den taktiska nivån i organisationen arbetar man med att säkerställa att organisationen startar de förändringsinsatser som bidrar till realisering av förväntade nyttor, mål och visioner, det vill säga att man gör rätt saker.
Den taktiska nivån binder ihop den strategiska styrningen och den operativa nivån i organisationen. Det innebär att kategorisera och koordinera förändringsinsatser, att balansera organisationens investeringar mellan kategorier och över tid, att prioritera och besluta om genomförande av förändringar, samt att följa upp och rapportera status. En sådan ledning och styrning kan ge en översiktlig bild över planerade och pågående förändringsinsatser, och över deras samband och beroenden. Det innebär också en strukturerad och systematisk bedömnings- och beslutsprocess både inför och under pågående förändringsinsatser. Det kan också hjälpa till att säkerställa enhetlighet, tydlig målstyrning, effektivitet i användning av resurser och optimerad nyttorealisering.
Operativ nivå – att göra saker rätt
För att de förväntade nyttorna av en förändring ska förverkligas, krävs en eller flera förändringsinsatser. De kan genomföras i det löpande linjearbetet antingen som ett uppdrag eller i projektform. För att säkerställa att nyttor från förändringsinsatser realiseras krävs införandeinsatser och beteendeförändringar. Det kan handla om att ändra arbetssätt eller arbetsprocesser. Införandeinsatser behöver planeras och budgeteras för att optimera förväntade nyttor.
Genomförande- och realiseringsperiod
Tiden under och efter genomförandet av en förändringsinsats kan principiellt delas upp i två olika faser. Den första fasen är en genomförandeperiod och omfattar identifiering, specificering och planering av förändringen samt införande och genomförande i organisationen. Nästa fas är en realiseringsperiod, då man över tid fortsätter med införandeaktiviteter och kanske gör vissa justeringar för att optimera nyttan.
Hur lång realiseringsperioden är beror mycket på förändringens art. Det är dock önskvärt att sträva efter en så kort realiseringsperiod som möjligt (en fingervisning är att realiseringsperioden inte bör överskrida tre år). Det kan underlätta för att följa upp nyttan och dess koppling till förändringsinsatsen.
Optimering av nytta
Optimering handlar om att aktivt arbeta för att implementera framtagna arbetssätt och lösningar, så att de används i så stor utsträckning som möjligt. Nya arbetssätt med stöd av ny teknik och tillgång till data är ofta relativt dyra att utveckla. När de väl finns på plats så innebär en ökad nyttjandegrad oftast ingen ökning i kostnad. Alltså, ju större nyttjandegrad ett nytt arbetssätt har, desto mer utväxling ger redan insatta resurser. Genom att följa upp hur mycket något faktiskt används kan man också sätta mål för hur mycket man vill öka användandet.
När man inför nya arbetssätt upphör man inte alltid med att göra på det gamla sättet, vilket resulterar i två parallella lösningar. Det kan vara kostsamt, skapa otydlighet och vara ineffektivt. För att öka användandet av en ny lösning eller ett nytt arbetssätt kan man behöva sätta in extra insatser när det gäller till exempel kommunikation och utbildning. Ett annat sätt att öka användandet är att aktivt sprida arbetssättet inom andra verksamheter och även utanför den egna organisationen.
Exempel på hur ett ökat användande av en ny lösning och ett nytt arbetssätt kan optimera nytta:
Ett exempel är en digital lösning för distanstillsyn som kostar mycket i investering (upphandling, inköp av hårdvara, installation med mera). Ju fler fysiska tillsynsbesök som kan ersättas med digital tillsyn, desto större blir kostnadsbesparingen när färre anställda kan hantera fler tillsyn per dag. Nyttan består av minskad restid, vilket leder till minskade kostnader för bilpark och drivmedel eftersom resor kan undvikas.
Nyttjandegraden är alltså avgörande för att den avsedda nyttan ska kunna uppnås. Det är viktigt att redan på förhand ta sikte på vilken nyttjandegrad som är önskvärd, både på kort och lång sikt, och att löpande arbeta för att uppnå denna.
Med de rätta insatserna kommer troligen nyttjandegraden att öka över tid. Det är därför viktigt att hålla i och följa upp detta. Det behövs en uthållighet i organisationen för att man aktivt ska kunna arbeta för att öka det nya arbetssättets nyttjandegrad. Samtidigt är det viktigt att, i så stor utsträckning som möjligt, sluta göra på det gamla sättet.
Ofta har man i organisationen ett tydligt fokus på själva förändringsarbetet, som följs upp regelbundet avseende till exempel tid, kostnad och kvalitet. Men förändringen kan också innebära att man hittar nya användningsområden.
Exempel på hur nya användningsområden kan optimera nytta:
Ett exempel är en kommun som använder en teknisk lösning med drönare för att mäta tomtgränser. När investeringen i drönarna är genomförd och personalen har utbildats, så undersöker man andra användningsområden som kan finnas inom andra verksamheter. Skulle det vara möjligt att använda drönare för inspektion av grönområden? Eller för att forsla material till kommuninvånare som bor otillgängligt?
Även i det tidigare exemplet med distanstillsyn kan man tänka sig att den digitala lösningen skulle kunna nyttjas inom flera helt skilda verksamheter där platsbesök skulle kunna undvikas. Man pratar ofta om riskbaserad tillsyn och att använda datadriven analys för att identifiera vilka som ska tillsynas. Det är ett sätt att hitta kandidater för tillsyn, istället för att utgå från antal tillsyner. Det ger mest nytta och effekt.
Verklig omställning
En avgörande del i att säkerställa att förändringar leder till konkreta nyttor är att arbeta med verklig omställning. En omställning är en medveten åtgärd som gjorts möjlig till följd av förändringen.
Exempel på hur man kan arbeta med verklig omställning:
En omställning kan exempel vara att:
- avyttra eller säga upp hyrda lokaler som inte längre behövs.
- besluta om att samnyttja lokaler som blivit tillgängliga.
- inte nyrekrytera när personal slutar.
- flytta arbetsuppgifter till personal som fått frigjord tid med mera.
Det är berörd verksamhet som ansvarar för att föreslå och planera vilken omställning som ska ske. På en aggregerad nivå bör man få den föreslagna omställningen godkänd. Syftet med det är att säkra ”koncernperspektivet”, det vill säga att uppnådda nyttor även kommer andra verksamheter inom organisationen till del. Kanske behöver budgetmedel eller personal flyttas till en annan verksamhet.
Endast på detta sätt kan organisationen säkerställa att resurser över tid fördelas till de verksamheter som har störst behov. Det är viktigt att engagera de kompetenser och funktioner som blir påverkade av eller aktivt behöver agera för att göra omställningarna. Till exempel bör roller som hanterar budgetyrkanden, HR-frågor och avtal om lokaler vara involverade.
För att skapa en god överblick över organisationens alla omställningar är det en fördel om man samlar dem i, till exempel ett nytto- och omställningsregister. Registret ger en bild över verksamhetens samlade omställningar, vad som ska ske och vem som är ansvarig för att utföra vad – viktig information för att ledningen ska kunna bedöma och styra hela organisationens förflyttning. Det är också ett verktyg för att kommunicera ut förändringar och omställningar till alla medarbetare och även externt till de som organisationen finns till för.
Hur nyttorealisering förhåller sig till andra verksamhetsprocesser och arbetssätt
För att nå ett lyckat införande av nyttorealisering krävs att andra verksamhetsprocesser och arbetssätt för styrning och verksamhetsutveckling integreras med konceptet för nyttorealisering.
Nedan beskrivs några verksamhetsprocesser och arbetssätt som har en viktig koppling till nyttorealisering
Process/arbetssätt | Relation till nyttorealisering |
|---|---|
Behovsanalys | En behovsanalys innebär att identifiera, analysera och omhänderta olika målgruppers behov, krav och idéer gällande verksamhetsutveckling. Insikt om behov är en förutsättning för att kunna identifiera rätt nyttor. |
Budget- och verksamhetsplanering | Budget- och verksamhetsplanering genomförs vanligtvis årligen och inbegriper att planera vad som krävs i form av exempelvis resurser och aktiviteter för att nå övergripande mål för verksamheten. Ansvar och nödvändiga åtgärder för att nå mål och skapa värde bör inkluderas i ordinarie budget- och verksamhetsplanering. Det kan ske genom att uppskattade kostnadsbesparingar till följd av genomförda förändringsinsatser får genomslag i budget, men också att resurser för att säkra nyttorealisering budgeteras. |
Processtyrning | Processtyrning handlar om att se verksamheten utifrån processer och inte utifrån funktioner. Processerna ska skapa värde och tillgodose behov och krav. I processerna - som kan vara interna, men även löpa över organisatoriska gränser - sker aktiviteter som skapar värde. Det är här som förbättringar kan göras för att öka kvalitet och effektivitet. Man kan mäta i processen hur väl den lyckas nå uppsatta mål och förväntat värde. |
Projekt-/program- och portföljstyrning | En process kan etableras med hjälp av projekt-, portfölj- och programstyrning. Den kan sedan användas för att identifiera, prioritera, genomföra och följa upp de förändringsinsatser som har störst nyttopotential och accepterad risknivå. Detta oberoende av om förändringsinsatserna genomförs i program- eller projektform. |
Strategisk planering | Strategisk planering är den process där en organisations eller ett samarbetes inriktning och omfattning på längre sikt, ofta 3-5 år, definieras och fastställs i strategiska planer och styrdokument. Genom att använda sig av exempelvis effektkedjor kan man visa hur förändringsinsatser kopplar till beslutade strategier, mål och vision och därmed hur de kan realisera dessa. |
Uppföljning, prognostisering och rapportering | Uppföljning och prognostisering av verksamheten är en naturlig del för att få insikt i om och hur man lyckats med att nå övergripande mål och förväntad nytta, men också hur man bör styra verksamheten utifrån framtida behov. Uppföljning av nyttor och effekter blir på så sätt en naturlig del av den uppföljning som görs via ordinarie rapporteringsvägar och verksamhetsstyrning. |
Utvecklingsprocess | När en organisation tillämpar nyttorealisering i sin utvecklingsprocess medför det ökad styrning av nyttor. Det innebär att nyttorealisering finns med som ett perspektiv att ta hänsyn till i utvecklingsprocessens alla faser till exempel i form av beskrivningar av nyttor i idéfas och nyttoanalys i analysfas. |
Ditt svar hjälper oss att förbättra sidan
Senast uppdaterad: