12. Metoder och verktyg

Förändringar kan utgå från övergripande mål, men kan också drivas underifrån, till exempel i form av förbättringsförslag. Det är alltså möjligt att arbeta från båda håll i kedjan för att säkra att rätt aktiviteter görs för att skapa rätt nyttor. Huvudflödet bör dock vara från vänster till höger i bilden, det vill säga att det är målen som styr vilka aktiviteter som ska genomföras.

Effektkedjans främsta bidrag är att visualisera kopplingen mellan det som behöver göras och den nytta man vill uppnå med förändringsinsatsen. Denna visualisering är betydelsefull för både planering och prioritering. Ett viktigt synsätt är att värdering, mätning och uppföljning av nyttor bör göras på själva förändringen snarare än på till exempel det projekt som genomför förändringen.

Metod för intressentanalys

Syftet med en intressentanalys är att identifiera vilka intressenter som påverkas av en förändringsinsats och hur. Identifierade intressenter och påverkan kan visualiseras i en intressentkarta. Metod för målanalys och verksamhetslogik

Syften med en målanalys kan vara flera, bland annat att skapa samsyn kring vad som ska uppnås med en förändringsinsats, att identifiera aktivitetsmål och effektmål med en förändringsinsats och att skapa underlag för kommunikation med intressenter gällande en förändringsinsats.

En målanalys innebär att man i den egna organisationen eller vid samarbete mellan organisationer identifierar mål med en förändringsinsats. Mål kan struktureras i olika nivåer, från övergripande nivå till mål för enskilda individer. Det är viktigt att kunna härleda mål i olika nivåer till varandra, för att visa hur de hänger ihop.

Verksamhetslogik kan vara ett sätt att arbeta med målanalys. Det liknar effektkedjan som nämndes tidigare. Verksamhetslogik beskriver hur olika händelser och skeden förmodas hänga samman – från mål och resurser till verksamhet och från verksamhet till prestationer och effekter. I en verksamhetslogik uttrycks också vilka antaganden som ligger till grund för att tro att det ena leder till det andra.

Inom verksamhetslogik finns det ett fokus på effekter som ofta uttrycks som en sekvens av flera effektsteg, en typ av effektkedja. Effektkedjan är kopplad till prestationen och den första och mest prestationsnära effekten är en förutsättning för att en nästa effekt ska inträffa. Denna kan i sin tur vara en förutsättning för att effekten enligt det slutliga målet ska kunna påverkas. Indikatorer kan tas fram för de olika effekterna, vilket skapar möjlighet till uppföljning och utvärdering av dessa effekter.

Det kan vara samma aktör som har aktiviteter som leder till flera effekter och uppfyller flera slutmål eller flera aktörer som samverkar för att nå ett gemensamt slutmål.

För att få en mer detaljerad beskrivning av hur verksamhetslogik kan tillämpas hänvisar vi till Ekonomistyrningsverkets Vägledning Verksamhetslogik. Länk till annan webbplats.

Metod för att prioritera förändringsinsatser

När förändringsmål och förändringsinsatser behöver prioriteras gentemot varandra kan det vara bra att ha en metod för detta. En sådan metod för prioritering kan innehålla olika perspektiv på prioritering, såsom förväntad nytta och kostnad med en förändring. Angelägenhet, dvs. hur angeläget det är att genomföra förändringen, kan också vara med som ett perspektiv. Angelägenhet kan delas upp i måluppfyllnad, strategier, politisk, teknisk och organisatorisk angelägenhet. Ytterligare ett perspektiv är genomförbarhet, dvs. i vilken grad det är möjligt att genomföra förändringen med hänsyn till kompetens, resurser, arkitektur, tid, samt tekniska, juridiska och organisatoriska förutsättningar. Dessa perspektiv kan sedan vägas mot varandra vid en prioritering mellan olika förändringsinsatser.

Metod för problemanalys

En problemanalys genomförs i syfte att försöka bena ut orsakerna till ett problem. Innan lösningen till ett problem kan beskrivas, behöver man identifiera källan eller rotorsaken till problemet. En problemanalys minskar risken för symtombehandling och skapar samtidigt också samsyn kring problemet.

En systematisk problemanalys kan göras med hjälp av orsak-verkan-diagram, ofta också kallat fiskbensdiagram eller Ishikawadiagram. Längst fram i diagrammet (fiskens huvud) beskrivs problemet, därefter tänkta orsaker till problemet (som fiskben). De tänkta orsakerna beskrivs grovt i varje fiskben. Nästa steg är att förfina och specificera orsakerna i varje fiskben. Ett bra sätt att genomföra detta på är att ställa sig frågan Varför? fem gånger, för att komma till problemets rotorsak. Resultatet av analysen är ett antal övergripande och specificerade orsaker till ett problem.

Metod för att risk- och hinderanalys

Det är viktigt att identifiera risker med att nyttor eventuellt inte kan nås. Det kan vara risker som förhindrar eller försvårar realiseringen av den förväntade nyttan. Sådana risker kan vara förknippade med projekt, införande av en förändring eller från omvärlden. Exempelvis att det finns risk att ett projekt blir försenat på grund av att tekniska problem uppstår, eller att risker med ett införande såsom att tilltänkta användare motsätter sig den nya lösningen eller att organisationen är förändringstrött. Risker kan också handla om förändrade krav och förutsättningar från omvärlden, som ofta är svåra att förutse.

När man har identifierat nyttorisker behöver dessa värderas i en riskmatris gällande konsekvens och sannolikhet. Matrisen kan t.ex. bestå av en fyrgradig skala. Värderingen kan till exempel gå till så att värde för sannolikhet multipliceras med konsekvens. Risker som har låg konsekvens och låg sannolikhet kan anses som acceptabla.

Risker med högre grad av konsekvens och sannolikhet bör bevakas. Risker med högst konsekvens och sannolikhet bör minimeras eller elimineras.

Modell för mognadsanalys

Det finns en modell för att analysera mognadsgraden när det gäller styrning, ledning, kultur, ansvar, roller och arbetssätt för nyttorealisering i en organisation. Den innehåller fem mognadsnivåer och ett antal påståenden.. De fem mognadsnivåerna beskriver i vilken grad organisationen arbetar strukturerat och systematiskt med nyttorealisering. Dessa nivåer är: initial, upprepad, definierad, styrd och optimerad.

Mognadsanalysen ska mynna ut i ett identifierat nuläge och ett realistiskt nyläge när det gäller mognadsnivå för nyttorealisering i organisationen. Därefter görs en gapanalys i syfte att identifiera aktiviteter som bör genomföras för att organisationen ska nå nyläget. En mognadsanalys görs företrädesvis av någon utanför organisationen. Det kan till exempelvis vara en organisation som genomför mognadsanalys för en annan organisation. Tidigare fanns ett koncernstöd som bistod med mognadsanalyser av statliga myndigheter.

Workshop - Nyttoanalys

Nyttoanalysen är det inledande steget i förändringsprocessen där nyttorna utifrån grundade och definierade behov, utmaningar eller potential kan identifieras, prioriteras och konkretiseras. Uppföljning av nyttor sker efter att förändringen implementerats och i regel under den tid som kostnaderna för förändringsinsatsen avskrivs.

Nyttoanalysen är en serie moment som syftar till att ge en tillräckligt god grund för att fatta beslut. Det är viktigt att komma ihåg att resultatet alltid måste vara reviderbart. Om någonting sker som påverkar styrningen eller realiseringen av de förväntade nyttorna eller om nya förutsättningar och prioriteringsgrunder uppstår, så ska det göras en revidering av nyttoanalysens resultat. Utöver det faktiska resultat som nyttoanalysen genererar, så brukar ofta den största vinningen vara det gemensamma samförståndet och förståelsen av behov och nytta kopplat till det som ska förändras.

Nedan presenteras ett förslag på upplägg för en workshop för nyttoanalys, uppdelad i två delar. Omfattningen av respektive del är beroende av förändringsinsatsens storlek och komplexitet och bör anpassas därefter. En huvudregel är att inte göra analysen mer omfattande än nödvändigt.

Deltagare och tidsåtgång

Antalet deltagare vid en workshop kring nyttoanalys bör inte överskrida tio. Deltagarna bör vara:

• workshopledare
• lämpliga experter inom förändringsinsatsens mottagande område (det vill säga de som har bäst inblick i de behov som ligger till grund för förändringsinsatsen)
• gärna en representant från en ekonomifunktion som kan bidra med ett ekonomiskt perspektiv
• beställare/beställarrepresentant
• projektledare/uppdragsledare
• en administratör som dokumenterar resultatet från workshopen.

Tiden för en nyttoanalys varierar beroende på hur förberedda deltagarna är, men även på förändringsinsatsens omfattning och komplexitet. Men normalt kan det vara en till två heldagar. Därutöver tillkommer tid för kvantifiering, nulägesmätning och dokumentation. Workshopparna bör med fördel delas upp på två dagar, då det är viktigt med tid för reflektion mellan momenten.

Nödvändiga förberedelser

Den som kallar till workshopparna, till exempel beställare eller workshopledare, ska i kallelsen även skicka med de dokument som ligger till grund för förändringsinsatsen, till exempel beslutsunderlag och resultatet från behovsanalysen.

Deltagarna ska även ha en tydlig bild av de strategiska mål som förändringsinsatsen ska bidra till. Detta är viktigt för att skapa en röd tråd mellan behov och nytta. En workshop kan genomföras såväl fysiskt vid en whiteboard, som digitalt med stöd av för ändamålet lämpliga verktyg, till exempel Visio, Mural eller Miro.